管理团队

公司每个员工相同薪水

二十个员工,远程办公,不同地区、不同职能,薪水都相同。这么做的好处与坏处?

寓言故事:两个程序员

从前有俩程序员分别在两家公司实现相同的系统。一人悠哉地写了精简的程序,实现所有需求提前完工,管理层觉得活太简单,颇为不爽;另一人虚张声势拉扯多人团队做超复杂的系统,实现多数需求,管理层以为活太复杂却能按时完工,实属不易,给予重赏。

如何开展组织变革管理?

作者目前是 Automattic 的工程经理,曾经是谷歌和 IBM 的工程师,这篇文章介绍了她开展组织变革管理的经验。

1)组织变革不需要英雄,最好的努力就是团队的努力,那些在困难时期轻而易举地走进公司的高管们,有华丽的资历,喜欢说服别人,但此时团队需要的更多是倾听,而不是吹嘘;2 )最好的员工和最差的员工最想留下来:最好的员工已经在这个组织付出巨大努力,想和其他成员一起努力做得更好,而最差的员工不想改变现状。

感谢 陈素封 的投稿。

Red, Yellow, Green: Bringing Personal Check-Ins to the Office

开会之前,与会者每个人向大家宣布一下自己此刻的精神状态是红灯(一团糟,别惹我)、黄灯(一般般)、还是绿灯(完美)。具体原因不用解释。这样开会时大家就能有心理准备。

Metrics for the unmeasurable

这是好问题:公司里都要尽量量化各种事情,数据驱动;但有些东西很难找个关键的指标,比如:如何找到指标来衡量网络安全?工作效率呢?

招聘 engineering managers 学到的东西

circleci 讲了他们招 engineering managers 的流程。重点放在产品与管理,而非 engineering。

眼镜蛇效应

英国殖民印度时,眼镜蛇颇多;于是颁布法令,打死眼镜蛇就能领赏金。于是印度人开始养殖眼镜蛇、并且将蛇放生、打死、领赏;眼镜蛇更多了。当代公司里有太多眼镜蛇效应的事了。

Guide to scaling engineering organizations

Stripe 分享的组建、扩张工程团队的指南,谈了招聘的流程、最佳实践,谈了员工培训,谈了如何创造好的环境留住人才,但没有谈同样重要的一点:如何开除人。

不同品种的 engineering manager

1,Tech lead 型的:管理某细分领域的团队(如web、iOS等),自己平时也写代码、容易招人。2,产品团队型的:负责某产品功能,平时不怎么写代码。3,纯粹管人的经理。

三个人的工程团队

有意思的实践:把公司里的工程师们分成一个一个的小团队,每个小团队只有三个人。好处是,每个人都承担比较大的责任、干活卖力、出活快;坏处是,每个小组都不知其他组在做啥,设计师由多组共享,麻烦。

解放军的三三制战术?哈哈

Building Engineering Careers at NerdWallet

NerdWallet 最近“重构”了他们的工程师等级系统(职场爬梯子)。本文解释了这次“重构”的一些考量。他们工程师有6个等级。

可以看看这份 Google Docs,详细描述了他们对不同级别的工程师的期望,以及不同级别工程师所表现出来的不同行为的例子。考考你:从 NerdWallet 的网站,你能用一句话总结一下 NerdWallet 到底是干啥的吗:)

The Human API Manifesto

2002 年 Jeff Bezos 下令 Amazon 公司里各部门的程序通信、数据互访都得通过定义好的API来操作,SOA架构;公司里的人类之间的通讯呢?标准化的通讯协议?好处?坏处?

Breaking Bad News

领导如何向团队成员传达坏消息(如做了一年的项目被取消了、裁员等)?本文一开始列出的几种常见的传达方式很形象,把坏消息包装成好消息、讲了一堆废话把大家绕晕后迅速用一句话表达真正的坏消息。

领导向团队成员传达坏消息的正确姿势:“Here is the change. Here is the negative impact. Here is why we still believe in it. Questions are welcome.” 如果你要粉饰太平,就要撒谎;撒了谎后,要用更多的谎言来掩盖,恶性循环,大家就不信你了。

写给新上任的高管的建议

她在赴任 Kickstarter 的 VP of Eng 之前(现在也离职了),以前的上司(Etsy 前 CEO)写给她一封邮件,整理了一系列给新高管的建议。本文是邮件原文。

后敏捷开发时代

教条式的敏捷开发流程需要开很多的会,需要组员同一时间(甚至同一地点)在一起沟通;当代软件工程用到工具与实践让异步沟通变得很流畅,几乎不需要约好时间(跟不用约好地点)去开会。

Code Review Review

Code review 不仅仅是对代码进行质量控制,还是一个点对点的训练员工、分享知识的活动(熟悉代码、学习编程技巧、设计理念等),是一种重要的沟通形式。

既然是沟通形式,必然有一定的礼仪、规范,manager 们得把关一下(有点像论坛版主的职责)。我曾见过在 code review 里聊八卦、谩骂、爆粗口的。

The P Rules

在一定规模的公司里,提出新产品都需要开比较正式的 review 会议,一群领导听你 present,然后讨论。本文从领导的角度来看待这种会该怎么开,领导如何才能不成为绊脚石。

Team reviews

不错的实践:每两个月,大经理与小经理坐在一起过一遍小经理管理的那帮程序员;对于每个程序员大、小经理分别打分,若再面试一次,该程序员合格吗?可以给他涨工资吗?若意见不统一,得好好探讨一下。

团队里的明星员工与最差的员工比较容易得到经理们的关注,而广大卡在中间的不好不坏的员工却被忽略了。经理们得每隔一段时间系统地关注一下每个员工。很多创业公司成长起来了,但却忘了给早期普通员工涨工资了,不是管理层坏心眼,而是真的忘了。。

我被一个应聘者骗了

一个应聘者身份造假,谎称自己在某某公司工作过,竟然通过层层面试,最终到达发 offer 的阶段。就算最终没发 offer,花时间去面试这种身份造假的人也是浪费公司的资源。如何避免?

招一个高管,就是招了一个人际网络

因为人际网络很强的管理者,能够快速拉扯一队知根知底、合作默契的人马。所以在管理层招聘的时候,可以深挖这个面试题:你前5个想招的人是谁?

换个角度想,如果贵公司的某个高管被挖走了,很有可能贵公司的一群员工也会陆续跟着走掉。

Profit sharing for bootstrapped startups

ConvertKit 没有融资、很早就盈利了,短期内也不打算被收购。他们慢慢演化出一套系统,根据员工的表现、工龄等变量进行分红,发现金。这比纸面上的股份要管用。

Three-day no-meeting

关怀工程师系列活动:Pinterest内部某团队允许工程师一周可以有周二到周四拒绝开会,专心写代码;这样就把所有会都挤到了周一与周五。我的疑问是招聘怎么搞?一周有三天没法面试人啊。

第一次创业的早期公司创始人怎么招管理层

他们都是比你资历深的老战士,你又没有足够的经验跟知识来评断他们的专业能力。Thumbtack的CEO Marco Zappacosta分享了他的经验,四步识人招人法。

职位描述不需要事无巨细罗列一大堆;面试过程要分开考察技能和合适度;背景调查非常重要,运用各种管道;给面试者看背景调查结果,看他们的反应,同时开诚布公给他们看别人对你的评价,供他们参考。

Becoming a 10x Developer

软件工程是团队运动。真正 10x 的开发者让身边的人看起来也像是 10x 的开发者。好的球员可以接到队友传得很烂的球,好的球员传出去的球也能让队友很舒服地接到。

Leaving It All on the Field

a16z 的 partner Jeff Jordan经历了eBay/PayPal 最高速增长的几年,他手下从2个人到5千人。这里他分享了如何管理高速增长的公司的经验。

10人以下,作为队员置身其中;10~1百人,作为教练指点江山;1百~1千人,作为总经理放权并指导下一级教练;1千~1万人,作为联盟主席进一步放权、只抓大方向。

术业有专攻,泰格·伍兹都需要请教练训练挥杆和力量,高管当然也需要有CEO教练训练你的管理和领导能力;同业前辈经历过你正在经历的,可以作为导师给你提供指导意见;当然也要虚怀若谷,正视和分享优缺点

The Software Engineering Job Ladder

早期创业公司的工程师们要不要有头衔、有 level?文中先给出了扁平结构的种种弊端,然后描述了各级别的工程师应有承担的职责与能力要求,最后给出了实现这种 job ladder 的最佳实践。

Career Structure

电商网站 Gilt 分享自己工程团队的 career ladder,工程师晋升的话都有哪些等级、对应怎样的 title、怎样的职责与期望,相对应的 manager 那条路径又是张怎样的。

Facebook、Google 工作的人都爱谈论(或攀比)等级;等级高的人又总喜欢召集以前的同学搞同学聚会,然后挨个问“你是几级的”。这是真人真事。

Tiny Wins

大的项目往往周期长,团队内部没有一定激励、士气不高,对外则用户觉得你产品很长时间没改进。可以在做大项目的时候,随手做点不用花太多时间精力去做、但又很有用的小改进,激励士气、造福用户。

作者在文中举了几个这种有用的小改进的例子:GitHub pull request 页面的动态 favicon、GitHub merge pr 的箭头图标、Netflix 跳过片头的按钮、Chrome 的 tab 上的声音图标(如果那个页面出声的话)。

Cold sourcing

作者在 Stripe 做 eng manager。招人是 manager 的主要工作职责之一。他每周用一小时的时间在 LinkedIn 上找人、加好友、若发现合适的就发邮件问问是否想找工作、是否愿意出来喝杯咖啡。

他在文中给出了他发骚扰邮件的模板,很直截了当(实在不满意就 a/b 测试几次):“我是某某公司的 manager,我觉得你可能适合我们这个职位。下周有空喝杯咖啡或打个电话聊聊吗?”

Humans are Liars

工作环境中如何减少员工撒谎的情况?撒谎往往是为了掩盖错误、为了避免出丑、或为了牟利(邀功、领赏等)。若犯错、出丑不是什么大不了的事,就没必要撒谎了。